5月23日，据海外媒体报道，乐视美国将启动对当地组织业务的重组与精简，根据计划，乐视美国将聚焦内容服务与现有智能终端的销售。乐视美国官方表示，此次业务的重组和精简是为了应对融资面临的挑战、确保最有效利用现有资金的举措。
悬着的靴子终于落地，对于很多乐视美国员工而言这样的结果并不意外，本轮乐视北美的调整跟乐视集团整体的战略节奏调整和聚焦是相一致的。通过一系列近期的报道可以看出来，乐视最近的日子并不好过，用“刮骨疗伤”来形容乐视蜕变之痛应该不为过。不过在最近一次的媒体沟通会上，传递出的一个很重要的信息：即使迫于形势，有很多调整仍然是主动为之。这其中当然包括上市公司的高层任命。这也就意味着在经历成长和蜕变之痛以后，仍然有希望看到一个不一样的乐视。我们也就此来分析一下，在经过本轮的主动调整之后，乐视的全球化路在何方。
以用户为核心，造福北美华人
前不久，乐视北美发出一组数据：在北美的华人家庭每天收看乐视盒子的时间是4.5小时;北美华人热衷视频点播节目和为他们量身定制的乐迷轮播频道;儿童类和电视剧类节目在播放节目排名中领先其他类型;资讯类直播频道深受华人欢迎。这组数据是业内第一次针对北美华人发布的收视数据，从这组数据中，我们至少可以解读出两个信号：第一，北美华人观看电视时间时长明显超出国内观众平均收看时长( 2016年前三季度， CSM媒介研究调查国内城市电视观众人均每天电视收看时长为154.7分钟，即2.5小时左右)，为北美华语内容的大屏生态拓展提供了广阔的市场;第二，乐视在经历了一系列海外扩张的大动作之后，已经悄然开始了在海外市场的长期稳健布局，并且瞄准了与乐视现有生态最具契合度的海外华人市场。
中国企业出海一直以来是一个非常热门的概念。曾经一度出现企业抱团出海的壮观景象。然而除了打着中国资本旗号云游一番打道回府，或者“墙外开花墙内香”的品牌效应，历经十几年的中国企业全球化浪潮仍然鲜有像三星、索尼这样的全球化企业在中国企业中崭露头角。究其原因，可以找出很多理由和障碍，比如不熟悉本地环境，受到政策法规制约等等。但客观上反映出的是企业是否有意愿真正设身处地为当地的消费者服务，是否有长期扎根本地市场的决心。
在刚刚过去的414 乐迷节， 乐视美国正式启动了华人市场战略，力争致力于在美全面落地的同时，以专属的内容和服务首先造福北美华人，真正成为最懂华人的品牌。大多数人对于乐视全生态落地北美的发布会印象深刻，然而早在2015年底乐视进入美国市场之初，就已经开始了对华语市场的服务。两年多来推出两代乐视盒子U3及U4、第三代超级电视、第四代生态电视及生态手机等深受北美华人欢迎的产品。美国当地华语会员用户超过5万户，预计2017年产品和服务将进一步覆盖20%的北美华人家庭。
可以毫不夸张的说，在中国企业出海的公司当中，真正植根海外市场，带来最契合本地用户产品和服务的中国公司几乎屈指可数，而真正服务海外华人的中国品牌就更是凤毛麟角。对于这些来自中国的商业巨头而言，华语市场的比重显然不能满足他们的胃口。然而华语人群虽然只占到美国总人口的百分之一，但是随着华语人群在美国的影响力与职场地位不断提升，购买力也随之显著增强;从乐视公布的大屏数据可以看出，对于内容和大屏观看形式的需求是一块广阔的市场;而国内的移动互联网虽然日渐成熟甚至开始引领国际市场，在美华人仍然无法直接从中受益。当我们略微深究一下华语市场的特点，就会发现这个人群对于华语内容的诉求其实承载的是中国紧密相连的情感纽带。不难看出以内容起家的乐视，通过其“内容+软件+硬件+平台+应用”的生态模式，最容易首先给北美的华语人群带来实惠。换句话说，华语市场是乐视撬动国际市场的最优杠杆，服务好华语用户，才能够激发更多的潜在用户和商家加入到生态的模式当中来，做到这一点，乐视全球化的整盘棋局就能够盘活。
可以说在乐视精简北美队伍之前，就已经开始改变以往高举高打的模式，对华语市场开始了“润物无声”的服务，从给北美华人提供的产品和服务，也不难看出乐视为华语用户的悉心考量。从百台直播，到超过十万小时的影视剧集，可以说能够很大程度上满足华语用户多样的收视需求。而乐视北美在此基础之上还在不断扩展Open Eco 平台，从媒体内容合作、自媒体联盟和商家联盟三个方面来构建华语内容生态，不断丰富本地内容。前不久乐视宣布与GoLive合作，增加了超过20个台湾地区直播频道，未来还将进一步和TVB、凤凰卫视等电视台合作，以满足北美来自港澳台华人的内容需求。
对于北美市场而言，社区这个概念是非常关键的用户群体。北美华人市场有一大批老移民，是被高速发展的互联网所“遗忘”的一群人，国内令人眼花缭乱的移动互联网应用对他们来说既新鲜又陌生。他们构成的社区也正是移动互联网“包容式发展”最需要关注的群体，为了帮助到这样一批有着同样情感诉求的同胞们，乐视第一时间走近社区，走近学校，走近养老院，手把手教同胞安装和使用乐视盒子、乐视电视，通过乐视手机全面了解移动互联网的便利、接受外界的资讯。而乐视的开放生态理念在这个时候优势尽显：北美的乐迷也纷纷行动起来，加入到走近社区、开展分享会和技术讲座，让更多的海外华人共享移动互联网的便利。这些都让我们看到乐视的全球化道路中确凿看到了积跬步而至千里的决心。
乐视2.0 -“第二阶段”发展策略对于乐视全球化的意义何在
就在爆出裁员消息不久前，乐视美国仍然不断传来佳绩：乐视北美同时斩获“2017美国年度商业奖”当中电子产品提名奖(uMAX85电视)和年度科技初创公司两项大奖。再加上Frost & Sullivan 2016年北美前瞻创新领导者奖，Fast Company评为2016年最具创新力中国十大企业之一等，乐视在国际舞台上已经多次获得业界认可。这似乎和乐视所面临的困境形成鲜明的对比。这也充分说明了乐视所代表的模式是具有前瞻性，并且被业界广泛认可的。乐视进驻美国之初，不止一次对外重申在美国乐视处于初创阶段，既有机遇，也会遇到其他初创公司所面临的挑战，因此要不断根据市场环境调整战略和组织架构。 这家“初创型”公司从去年十月落地美国在发展势头上一直稳扎稳打，并且几乎每个月都有重要突破对外呈现：
10月19日，乐视全生态落地美国
11月2日，乐视自有电商平台开启闪购模式
11月30日，LeEco和AT&T宣布战略合作关系，LeEco硬件产品正式搭载DIRECTV Now
服务
12月2日，乐视产品进驻包括Best Buy， Target，Amazon等主流销售渠道
2017年1月5日， 乐视全系产品亮相CES，斩获多项大奖
2017年2月5日，与AT&T共同亮相美国春晚-超级碗杯赛事
2017年4月，乐视产品进驻Walmart、HSN、BrandsMart USA、Fry’s等零售渠道
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在今年年初拉斯维加斯的展会上，很多人在了解到乐视其实刚刚进入美国几个月的时间，都感到惊讶不已。但对于乐视在美国的发展而言，的确是从去年10月份才正式开始。 更有甚者，有外媒声称乐视北美去年没有达到上亿美元销售额的目标。仔细推敲这个时间线，去年乐视产品在美国的销售时间不过一个多月，这一个亿的目标就显得有点无稽之谈了。由此可见，很多时候市场对于乐视这家刚刚进入美国的“初创公司“的预期远远超出了实际情况。
没有一家企业，特别是处于初创阶段的企业可以一帆风顺。前不久乐视和VIZIO宣布因为监管原因终止收购，转而寻求其他途径的合作。业内分析人士大都这一双赢的收购不能完成赶到遗憾。也可以看出乐视的全球化之路并不平坦。好在双方都认为仍然有很大的合作空间，我们未来依然有望在VIZIO的产品中看到乐视的内容应用平台。
就在乐视去年10月19日在美国召开发布会不久，创始人贾跃亭的一封公开信将乐视推到了风口浪尖。第二阶段的发展信号被淹没在媒体、“友商”、公知对乐视“蒙眼狂奔”的指责声中。其实仔细看中国移动互联网的发展，乐视的起家是移动互联网刚刚兴起的时候，在中国整个大的产业环境里，BAT基本上已经垄断了，作为一个后来者，要想改变整个互联网的版图，如果仍然只是沿袭前人的路，根本无法改变格局去超越别人。互联网是赢家通吃的产业，所以必须要用不同的业务模式，才有可能弯道超车。在移动互联网来临的时候，用比较激进的战略去获取大量的用户在当时的市场环境下是无可厚非的。现在的乐视拥有几千万的优质用户，必须回归经营。换句话说，就是进入“知道徐行”的经营阶段，在稳步发展的基础上为下一次的突破和引领构筑基础。
本次因为资金困难引发的裁员难免让人为已经在国际化道路上取得很多突破的乐视感到唏嘘和惋惜。但是随着战略目标调整进行必要的“瘦身“，深耕华语细分市场，继续寻求新的发展机会，这才是的乐视真正能够取得长足发展所应该有的魄力和耐性。正如乐视所讲的，乐视北美是初创型公司，一方面深耕细作是必然，另一方面保持初创公司的灵敏度，才能继续在竞争激烈的美国市场取得长足发展。
用户价值至上的全球化之路
再次回到用户这个核心问题。中国企业走出国门，在移动互联网高速发展的今天弯道超车，有两个重要的机会窗：第一，就是对接全球最顶尖的资源，提升企业的核心研发创造能力与核心竞争力。从中国制造到中国创造，中国企业已经很大程度扭转了从事低端制造业、缺乏创新等不良的形象。中国企业走出国门、从跟随者成为行业的引领者已经成为众多创业者的共识和奋斗目标。而颠覆式技术和服务模式的不断涌现，也为中国企业提供了从规模制胜的阶段到颠覆式创新的引领者的机会。而另一个中国企业可以抓住的制胜法宝，就是消费者核心价值。无论是互联网产品，还是消费类电子产品，产品本身，企业能够给消费者带来的价值和利益点永恒不变，产品本身如果做得足够好，无论是用户体验上，还是给用户创造的利益点和价值上，足以打动用户，最终用户一定会选择这样的品牌。中国企业通过在海外建立研发中心、大举在全球募集人才，在创新方面大有潜力。而在深挖客户价值方面，却往往因为本身重视程度而匮乏耐久力。
乐视本身是互联网企业。在整个商业模式的设计上和传统的消费类电子厂商有很大的不同。乐视的DNA 是互联网，结合平台、内容、硬件、软件、应用的生态模式， 把智能手机、智能电视等智能终端类产品定义成用来连结用户和互联网服务之间的桥梁，或者将它们定义成一个超级生态的互联网入口。正因为乐视和其他传统消费类电子厂商对“智能终端”定义是不一样的，在整个人机交互的界面设计上面，才能让用户的使用体验更加简洁、更加方便地享受互联网的内容服务。而基于内容和终端相结合的商业模式，乐视给用户带来的利益上也会有很大不同。当把过去纯硬件消费模式的单纯一次性生意，变成长期服务模式的时候，可以在方方面面给用户更多实惠和让利。
因此对于乐视而言，坚持技术和模式创新，继续深化消费者价值优先，做好深耕细作的准备，灵活应对市场变化、及时调整战略和组织架构，是乐视真正将中国的成功生态模式推向全球的基石。乐视表示本次裁员过后，会进行分阶段发展战略。事实上在乐视进入美国之初其负责人就曾经介绍过，乐视北美业务发展基本上分为三阶段：第一阶段， 用户获取;第二阶段， 快速成长;第三阶段， 生态引领。在宣布裁员的同时，乐视也再度重申，“我们会继续在美国市场运营并且提供现有以内容为核心的极具竞争力的生态产品和服务。我们会继续为现有用户提供高质量的服务与支持。”据悉，乐视北美于近期刚刚完成了客户服务电话的境内转包工作，以更好的服务美国用户、提升用户体验。乐视北美站稳华人市场、深入服务用户的深耕细作、以及销售渠道的不断拓展，正是乐视在获取阶段稳扎稳打的体现。当在用户端实现量变到质变的时候，乐视就将真正进入快速成长为引领者的通道。