图片来源@视觉中国
文｜树菠萝
互联网记忆又开始起作用了。这几天，因为曾经的“妖股”暴风影音深陷风波，几年前力挺乐视、暴风、锤子等公司的罗振宇惨遭“挖坟”，成了当代的“毒奶之王”。
当然，从起高楼宴宾客到大厦崩塌，乐视暴风的失败除了留下无尽的段子，最重要的遗产其实还是再次昭示一个最浅显的道理——无论互联网行业刮起怎样的妖风，新的提法多么颠覆，概念如何妖娆，只要是商业实体，谁也无法违背基本商业逻辑的运行规律。
创业圈永不眠，“先烈”前脚离开，新人又接棒占据舞台中央。入华18个月覆盖全国过万家酒店、总融资超过20亿美元、估值100亿美元……来自印度、瞄准中小单体酒店连锁化的OYO是近年最具冲击力的新晋创业公司之一。但一直以来，围绕这只独角兽的除了漂亮数据，还有对其野蛮生长、粗放管理的质疑，甚至有人用ofo、瑞幸来类比。
OYO打入酒店巨头未曾涉足的单体酒店市场，致力塑造的依旧是我们习以为常的挑战传统势力的先锋形象。这到底只是一场类似乐视暴风的资本闪转腾挪游戏，还是真正有其内在发展逻辑、并在商业模式上成立的颠覆创新，至今仍然没有人说得清楚。
这一定程度上是我们始终在犯乐视暴风时期的错误——太容易被表面现象牵着鼻子走，而较少探寻这门生意的底层逻辑。当我们意识到常识的问题只需用常识去回答，OYO的故事其实并没有外界渲染的那么复杂。
流失的市场与愤怒的消费者
任何行业如果存在创业的机会，无非是市场上存在供给与需求错配的问题亟待解决。身处酒店业的OYO也不例外。
酒店业当前存在的问题，主要由过去十多年酒店连锁品牌大举扩张所致。由于连锁品牌在资本、流量、管理、供应链等领域具备压倒性优势，原本由个人经营的单体酒店所占据的中低端市场被大幅收割，酒店收支状况日益恶化，反映到酒店质量上则是硬件设施缺乏改善，管理效率持续低下；在用户端，消费力有限的下沉市场用户，则被迫在价格与质量之间作出取舍，对性价比不满意，但也没有更好的选择。
中国国家统计局数据显示，2017年全国限额以上住宿企业客房数393万间，同期摩根士丹利估算中国酒店业总客房数约1700万间，大酒店企业规模占行业不过23%的体量。
然而论收入，2017年住宿业整体营收为5636.6亿元，其中全国限额以上住宿企业达到3963亿元，占比超过7成。换句话说，从每个房间贡献的收入看，连锁酒店巨头的营收能力是中小单体酒店的10倍以上。
作为“既得利益者”的华住董事长季琦也承认，以锦江、华住、如家三巨头为首的经济型连锁集团，平均入住率可以达到80-90%，单体酒店则只有50%上下，挣扎在盈亏线上下。
不难预见，盈利空间持续承压，大批经营不善的酒店将被淘汰，单体酒店整体规模则会收缩到与其需求侧相匹配的体量。这一情况，在竞争激烈的区域已经首先发生。旅游业高度发达的昆明，鼎盛时期全市有超过4000家酒店，还不算个人经营的家庭旅馆，光东二环一带方圆一公里就有二十多家大小酒店。
当地业主反映，随着连锁品牌大规模进驻和云南旅游业整顿，近两年东二环附近倒闭了几乎一半单体酒店，剩下的收入还不如高峰时期的40%。
然而，由于中国地域广大，在一二线城市以外，尚有超过10亿的下沉市场人口。即便连锁品牌扩张再快，也无法覆盖所有县城乡镇，在已经覆盖的城市中，也还有相当一部分无法负担连锁品牌价格的消费者。这部分人群，区别于位于金字塔顶部的高消费力及公费住宿用户，构成了中国酒店业巨大的“基本盘”。
这决定了中国在相当长时间内必然将继续存在大量单体酒店，以匹配大量的下沉市场人群。这就是为什么目前单体酒店数量仍占到整体近8成，而在人均消费力较高的美国，单体酒店比例低于3成。
在被连锁品牌大潮淹没前，这部分位于下沉市场的单体酒店仍活得不错。然而由于个体经营的局限性，无论是物业开发、改造还是日常运营、分销，单体酒店都处于停滞不前的状态，另一边厢则是包括供应链、物业租金、人力等成本日益上升，价格只能随之水涨船高，下沉市场消费者往往付出不菲价格，却得不到应有体验。
此时有一部分人已经意识到，既然连锁品牌如此成功，如果单体酒店本身联合起来成为新的连锁品牌呢？无论是市场份额被连锁品牌侵蚀的生死存亡问题，还是下沉市场消费者逐渐累积的不满，似乎都可以靠中心化运营和规模效益迎刃而解。
这就是OYO空降中国的大背景。
中国酒店市场的创新与套利
那么OYO入华这一年多以来疯狂扩张的本质是什么？这一问题可以试着用经济学去解释。
根据经济学家张维迎教授对“企业家功能”的论述，企业行为有两种。一种是“创新”，即通过改进技术或商业模式扩大生产力，促进需求增长，把蛋糕做大，由此赚取新兴市场带来的利润；一种是“套利”，即认识到存量市场中的供需错配情况，通过优化资源配置，在整体生产力不变的前提下生产出更符合市场需求的产品组合，蛋糕没有变大但自己拿得更多。
打个比方，运营商和电信设备生产商通过技术创新研发了4G网络，刺激用户对移动互联网产品和服务的需求增长，运营商和生产商赚取由此大幅增加的电信服务费和设备采购费，这就是“创新”带来的红利；4G普及后，用户使用移动设备的时间增加，但可消费内容有限，一系列短视频应运而生，填补用户碎片化时间，这属于套利行为。
张维迎认为，第一次工业革命发生后的200多年以来，企业总是在“创新-套利-再创新”的循环中促进社会经济总量螺旋上升的。
中国酒店业近年发展某种程度上可以用这种循环解释，而OYO从中扮演的角色，我们用经济学的经典工具——生产可行性边界函数来描述。
什么是生产可行性边界？如果我们承认社会总资源是有限的，并假定社会只能生产两种产品，那么当我们加大X产品的生产量，则不得不减少Y产品的生产量，这种相互关系，构成了一个画像呈外弧曲线的函数，这条弧线就是社会的生产可行性边界。
为了将问题简单化，我们现在假定酒店市场上只存在中端和经济型酒店两种产品，那么目前酒店市场的生产可行性边界是X1Y1，同时，这两种产品对部分消费者而言是可以相互替代的，于是需求函数PP呈现一条斜率为负的直线，但因为这种可替代性只对部分消费者成立，所以PP的两端并没有触及XY轴。
在最理想情况下，企业所推出的酒店产品组合应该完全满足消费者需求，同时又刚好使得生产力充分释放，资源配置达到最优。此时产品组合位于生产可行性边界与需求曲线相切的位置，亦即图中的A点。
但在真实世界里，由于信息和资本不能完全自由流动，我们更多看到的情况是B点，也就是生产力没有充分释放，同时市场需求也没有得到满足，但也正因为这种矛盾的存在，企业才有了改进资源配置去套利的动力。
过去10年，随着中国高消费力人群壮大，有眼光的酒店集团开始加大中端酒店的供给量，比如华住，通过投资法国酒店品牌雅高、主题酒店桔子水晶、高端酒店品牌花间堂，将旗下中高端房间数占比从15%提升到40%。这个从经济型酒店市场向中高端拓展的过程，在函数中表现为从B点向C点移动的过程，B到C点的距离，就是酒店企业的套利空间。
生产可行性是有边界的，当产品组合到达C点，中端酒店市场的套利空间就消失了。这种情况通常表现为市场供大于求，企业每新开一家店所得的边际收益无法覆盖边际成本。华住今年的Q2财报显示，其整体平均客房收益（RevPAR）和入住率均较去年同期显著下滑，一定程度上释放了中端市场已经饱和的信号。
哪怕企业及时调整战略，将产品组合向A点靠近，但只要生产可行性边界不变，红利也始终是有天花板的。
企业和市场的规模要继续增长，破局的路只有一条，就是利用新技术或新模式，突破现有的生产瓶颈，将生产可行性边界曲线进一步向外推进，产生新的资源配置不均衡，从而创造新的套利空间。
从OYO入华以来落地的战略看，其意图参与的正是这一波酒店业的创新浪潮。
前文已经提过，单体酒店的出路是规模化，OYO在早期大规模网罗单体酒店，本质上就是通过模式创新将生产可行性边界大举扩张的尝试。
道理很简单。如果按照单体酒店平均50%的入住率计算，单体酒店实际上有一半房间空置，这些空置的资源可以看作是沉睡的供给，没有外力干预，它们永远不会被市场消费。
OYO的设想是，如果它能构筑一个平台，将这些供给全部放到市场能够触达的渠道，就等于凭空再造一批单体酒店，这种由商业模式创新驱动的供给增长，哪怕只能刺激10%的消费需求，那也是极其可观的。
当这些新增供给具备足够价格竞争力，新的消费需求可能来自我们完全意想不到的地方。旅游热点的青旅、年轻情侣的钟点房、小县城的麻将房……这些消费需求都有机会转化成单体酒店的订单。
但是现实很骨感。除了酒店数量、覆盖城市等账面等数据增长，那段时期的OYO似乎对市场并没有太大触动，这种账面数字飞升和市场获得感缺失的对比，成为了OYO被指为“贴牌加盟”的核心原因。
明明已经搞出这么大动静，为什么OYO仍然无法撼动市场格局？
2.0模式是解药？关键看有效供给
问题在于，当时的OYO线下房源虽然不断增长，但大部分无法真正转化成消费者可以触达的“有效供给”。
这种情况是OYO作为新品牌对加盟店缺乏控制力所造成的。在已经成熟的加盟模式中，品牌方一般通过私域流量、品牌使用权、派驻店长等强势资源对加盟店实现管控，但OYO在这些方面并不具备优势，尤其是前段时间还被OTA平台“封杀”，其在酒店业主面前的话语权委实有限。
这就导致了OYO虽然在印度已经有一套被验证的运营方法论，但加盟店实际上仍由业主操持，OYO的技术和人才等赋能一直坐在“副驾驶”位置，远远谈不上将酒店的闲置供给卖出去、提升酒店入住率。
但是由于规模仍是治疗单体酒店痼疾的唯一解药，因此OYO早期的疯狂扩张对于建立规模有其不可替代的价值，甚至可以说是必经阶段。只是在加盟酒店过万之际，如何将体量巨大的“沉睡供给”唤醒为“有效供给”，已经成为OYO首要考虑的问题。
从这个角度观察OYO今年5月发布的2.0模式，能发现很多有意思的地方。
首先“2.0模式”，顾名思义是OYO对原有加盟模式的升级，最大的不同就是OYO现在直接给酒店业主每月的收益保底，不够的补齐，超过的大家分。
OYO这一着棋意图昭然若揭，就是为了对业主构成强力把控。此外，保底这一设计实际上对业主普遍看空未来市场环境的心态摸得非常通透。比起流量、品牌等资源，保底显然是更有效的控制手腕。
其次与保底相对，OYO所交换的是包括定价、线上运营、线下销售等环节在内的酒店运营权，这是其在1.0阶段所缺乏的抓手点。万事俱备，OYO扩大有效供给的战役打响了。
对于价格敏感的下沉市场，控价策略无论任何时候都是运营的核心。根据OYO的说法，其中心运营系统因应入住率、时段、季节等变量，能对酒店价格进行动态调节，将酒店收益最大化。在东莞城南的工业区，一家OYO酒店通过这种精细定价，一个月就将入住率拉升到9成，收入超过保底6成以上。
在OTA动辄占到酒店市场三四成订单的当下，OYO提升有效供给的另一手段，是让一直做线下生意的单体酒店搭上线上快车。就在2.0模式发布的当月，携程和美团两大OTA终于解除对OYO的禁令，宣布与其达成战略合作，这为供给的爆发增长奠定基础。
另一方面，OYO自有的APP流量也不弱。以昆明市区的一家商务宾馆为例，其加盟OYO前线上订单占比只有不到1成，签约2.0第一个月，这一数字达到惊人的9成，OYO带来的会员占到其中3成，结果当月营收就超过保底32%，入住率提升到90%。
OYO首席收益官朱磊在上月的一次公开活动宣布，目前2.0模式签约已经超过1500家，上线酒店平均入住率为80%，相较上线前入住率绝对值提升50%。按照这组数据，结合1万间加盟店的数字估算，OYO实际上已经将手上的有效供给增加了超过7个点，而这仅仅是2.0推广不到两个月的成绩。
对于2.0模式的快速扩张，朱磊认为，个中原因除了极低的加盟门槛和收益保底，更重要的是其“颠覆店长模式”的全新设计。在他看来，传统加盟模式中，品牌方一定要给每个加盟店派一个店长，这个店长的培养期短则5年长则10年，而且人力成本还要业主承担，对在规模化过程中追求速度和低成本的OYO来说不适用。
OYO的做法，是用中心运营系统替代传统店长的控价、线上运营等职能，同时用一支专业分工的城市团队，对接酒店的各项需求，实现完全“去店长化”。这样的结果是一个OYO线下经理，目前能同时管理10家酒店，人效和扩张速度与传统模式已经不可同日而语。
让我们重新回顾生产可行性边界模型，假设OYO最终能解决供给问题，接下来会发生什么。
显而易见，当未来以OYO为代表的单体酒店连锁将巨量的闲置房源转化成真正可触达的有效供给，生产可行性边界将在X轴上发生大幅右移，相对而言，Y轴的中端酒店供给增长缓慢，新的边界曲线X2Y2的圆心于是产生了偏离。
这种偏离导致了新的需求函数P’P’发生斜率变化，反映到现实，则是经济型酒店供给增长导致的经济型住宿需求增长，同时，中端酒店对经济型酒店的替代性变弱，同等消费力的人群对经济型酒店的偏好更强。换句话说，经济型酒店不仅拥有更大的市场，随之而来的网络效应，也使其在市场上的相对竞争力提高。
不过必须承认的是，模型终究是模型，以生产可行性边界简化复杂的酒店业问题也始终存在局限性。理论分析可以为我们在认识新物种时提供一种新的视角，至于现实中的OYO能否真的为单体酒店带来春天，只有时间能回答了。