编者按：本文来自微信大众号“腾云”（ID：tenyun700），作者林偕，36氪经授权发布。
微软不是不会做云服务，而是缺少“云认识”。这或许是当年微软掉队的底子原因。
怎么让一个日渐死板的团队习惯这个协同的年代？纳德拉说：革新文明。
当纳德拉1992年入职微软时，这家公司如日中天。
微软的Windows体系虽然在技能上拼不过IBM的OS/2，但在商业上却取得了终究的成功。微软“够好就行”，IBM则是寻求至善至美。
郭士纳“让大象起舞”的故事已广为人知，他充分认识到了“硅谷新秀”的优势地点，并用实践的革新举动带领公司向微软靠齐。
二十多年后，当纳德拉从鲍尔默手中接过权利棒时，他发现微软居然遭受了上世纪90年代初“IBM式”的问题：各部分各自为战，公司政治掩盖了客户的声响，反响不再灵敏。与正在发力云核算的亚马逊比较，微软的距离肉眼可见。
纳德拉该怎么办？
01微软“不应该”掉队
刚到微软的时分，纳德拉是Windows NT体系的“技能布道师”，首要作业是将本来依据UNIX体系的运用程序迁移到Windows上。为了开辟企业级商场上，纳德拉地点的团队常常带着运用原型访问职业客户，并展现运转作用。
纳德拉在回想推行服务器体系这段前史时，用的词汇是“央求”客户、坚持“谦逊”的情绪。在叙说作业效果的时分，纳德拉用的主语是指向虚化的“咱们”，而不是“我”，充溢了团队认识。他们从无到有，初次确立了一套软件规范规范，让零售的后端管帐和库存体系协同作业。
这些被纳德拉看做是微软前史中的名贵遗产，这也是后来推行云服务所必需的精力。
纳德拉
微软也是一家很早便认识到“在线”的重要性的公司。
微软在好久之前便发明了“运用者实在的领会改善方案”。在Windows 2003发布时，微软把预先写好的代码埋进软件里，当用户点击赞同参加这一方案时，特定的点击动作数据会被传回微软的数据中心。在其时，由于用户参加这个方案的热心太高，微软乃至不得不规划出一种丢掉部分数据的算法。
这个动作看起来很简单，但它标志着微软初次将软件领会部分在线化，当一个东西处于在线状况，随时传输信息，它就可以随时“改写”。
通过SQM，Word运用在90天内记录了3.5亿次命令行的点击，微软从那时分便清楚的知道，在实践的运用场景中，用户运用最多的便是张贴、保存、仿制、吊销和加粗五个功用——它们占有了一切运用频次的三成。
除此之外，微软还具有着强壮的企业营销网络，在“云”没有鼓起之前就积累了大数据的服务经历。
可是，一家有着强壮“云服务基因”的公司为什么掉队了？
02
“微软的转型有必要从内部开端”
微软一只脚踏进了在线化的互联网服务年代，另一只脚陷在传统的软件年代，拔也拔不出来。
危机感的损失是一个重要标志。当一切职工都以为外界客户会天然的承受微软的产品时，我们的定论便是，为“现金牛”产品作业是最没危险的，而对充溢危险的新事务的测验或许被视为“放逐”。
为何会这样？其间一个原因或许与反垄断诉讼有关，这场诉讼对公司文明造成了巨大的冲击。这种影响直接体现在公司的话语体系上。
这像极了当年的IBM，当IBM遭受反垄断诉讼时，公司内部将带有“商场占有率”、“竞争对手”、“操纵”、“打败”这种词汇的资料通通清理了出去。
类似的作业在微软重演。公司的言语体系遭到了枷锁，战略思想的进化遭到了阻止，公司原地踏步，内部山头文明呈现了，我们不想着去做大蛋糕，都想着去分蛋糕。封地文明深入的阻止了公司新事务的开展。
在担任搜索引擎必应（bing）事务时，纳德拉便发现了这一点。
他在与担任云服务产品“赤犬”的服务器与东西事业部（STB）交流时发现，STB的领导层只顾着服务现有客户，底子没有测验新事务的勇气，“赤犬”被边际化了。与之构成鲜明对比的，是现已树立起具有十几万开发者的云服务渠道的亚马逊。
两年后，微软“赤犬”项目担任人在离任邮件中写道：微软的转型有必要从内部开端。
2011年，纳德拉接收STB事业部。微软的云服务收入依然只要几百万，但亚马逊的云服务收入已增加至数十亿美元。纳德拉愈加深入的领会到了安排内部的割裂——
部分担任人们一方面应承着要孵化云事务，另一方面又“正告”有必要把要点放在服务器上面，由于他们的部分有大把钞票可收。
纳德拉感叹，服务器现已阻止了他们的立异精力——云服务正在重构ICT工业，假如不向云端转型，STB供给的服务器与数据库谁来买？他们又怎么应对新一代依据云服务的作业软件、云游戏、云视频？
决议革新的纳德拉并没有启用他在必应的老部下，而是挑选从部分内部开端转型。他以为，由中心向外分散，这是保证革新持续的仅有途径。
纳德拉在云服务事务上做出了几项决议方案。首要，他提出了“混合云”的架构，来改动团队对云服务根深柢固的成见。然后，依据商场的即时反应和Azure项目的技能路线图，他从公司表里找来了技能大牛，将云服务的重注下在了Azure上，并在一开端就致力于使得云服务差异化、AI化。
STB事业部的转型也获得了微软内部Office成功经历的加持，本来在Office团队推动云订货事务的要害人物沼本健加盟STB，担任针对客户的实在需求供给产品组合、并树立计费规范。
技能有了，商业规划也有了，革新所面对的最大应战也随之而来：公司文明。
03微软的魂灵是什么？
当微软需求支撑Linux体系以扩展云服务事务的根底，纳德拉认识到，这不只是一个技能问题，更是一个文明问题。
“在线即时优先处理”，纳德拉精准地归纳出了云服务的实质。没错，Windows一向以来把开源的Linux视为敌人，但广阔的客户现在就需求它，或许未来依然需求它。要处理兼容Linux体系这个技能问题，微软首要要处理文明问题：微软陈腐的文明使得公司表里部间彼此进犯，各部分之间的交易本钱乃至比和客户触摸的本钱还要高。
依照科斯的理论，当安排足够大的时分，每个部分之间都实质上存在着一个“企业的鸿沟”。
山头树立的直接结果是职工身心俱疲，深感波折——在一个需求多方协作的商业年代，得不到其他部分回应自己的需求是一件多么令人懊丧的事。随之而来的，由于部分之间缺少呼应，对外部客户的交流也呈现出一种糟糕的状况。
纳德拉新就任CEO，首要的作业是从头“寻觅微软的魂灵”。
在榜首天的讲演中，纳德拉确立了“移动为先，云为先”的战略，并引导职工考虑是什么使微软异乎寻常，也便是：假如微软消失了，这样一个国际会失掉什么。
纳德拉为公司找到的“魂灵”是技能的全民化和个性化。微软要想完成自己的新战略和魂灵，只能凭借云服务，以界说“人类领会的移动性”。
可是，一起的刻画不只需求有人告知我们“路就在那里”，更需求领导者就一起进行频频交流，以达到一起。
纳德拉列出了自己作业榜首年的五个事项，榜首、第二项是公司内部文明与价值观的革新，第三项是对外部文明的革新：
就使命感、国际观和商业及立异愿景进行清晰的、定时的交流；
自上而下驱动文明革新，让适宜的团队做适宜的事；
树立耳目一新、出其不意的伙伴关系，一起做大蛋糕，并做到客户满足。
在内部交流上，纳德拉与工程师们谈天，发现他们不只是想充任出售的副角——工程师们想“酷”，并向国际展现这种“酷”。
在1.5万人参加的微软全球峰会上，纳德拉向职工们传递了发明力与同理心的文明信仰，期望使微软这个渠道能服务于职工个人成长。
在外部交流上，纳德拉传递了清晰的信息。关于供应链上的合作伙伴，他标明，微软将环绕重塑生产力和事务流程、打造全球性超大规模云渠道、发明更个性化核算三个愿景打开。关于全球客户，纳德拉在肯尼亚开了Win10的新品发布会，以反映“赋能每一个人”的公司愿景。
在“自上而下”驱动革新上，纳德拉委任身世麦肯锡的霍根为首席人才官，两人共担转型之责。至于最重要的云事务，纳德拉则交由其前伙伴担任。
在领导作业的职司区分上，纳德拉不以事务线区分领导，而以功用线归口。有人担任“良知”，有人担任战略运营、产品方案一起性，有人担任合作伙伴、客户。
职工和高层现已就位，剩余的便是中层。
纳德拉一改年度闭门务虚会上高管相互吐槽的糟糕传统，一起集结了底层、中层和高层各个功用口的代表人物参加务虚会，打乱了分红小组同事，向客户取经。
依据务虚会上评论小组的区分，纳德拉还组建了一个“文明内阁”，这个内阁由参谋和高管组成，他们在文明评论和建造上体现活跃。
但纳德拉的经历标明：重构中层的信仰极端困难。底层职工较简单遭到愿景与价值观的感化，可是中层管理人员关于何故自处、何故完成却充溢了疑问。纳德拉通过一个讲演着重：领导者应该“传递清晰信息、发生能量、找到取得成功的方法”。
从2014年中到2017年中，微软公司的股价涨了约两倍。
04从具有“云基因”到构成“云认识”
纳德拉在就任CEO后一向在谈一个词：一起性。公司文明、愿景和价值观那几页PPT要坚持一起性，高层责任分工中有人担任“产品方案一起性”，这个“一起性”适当要害的，它关于公司上下统一思想、挥舞自若必不可缺。并且一起性一旦构成，便不能容易更改。
纳德拉如此着重“一起性”，原因很简单：微软不是不会做云服务，而是缺少“云认识”。
要想处理认识层面的问题，归根到底仍是要回到构建一起上。在通过革新后，微软在云服务上呈骁勇的赶超之势，与亚马逊的商场占有率距离日渐缩小。
尽管如此，微软仍旧面对着和当年的IBM相同的问题：考虑到公司中层的革新如此困难而成效不彰，也并不是每一个中层管理人员都能成为下一个“纳德拉”，纳德拉之后，谁能持续“改写”？