编者按：本文来自微信公众号“红杉汇”（ID：Sequoiacap），作者 Joe Procopio，编译 洪杉，36氪经授权发布。
通过《正确打造MVP：初创公司成功的起点（上篇）》，创业者已经理解了最小可行产品（Minimum Viable Product，以下简称MVP）的真正价值，以及怎样判断MVP的可行性。现在，对于要将创业冲动真正转化为行动的人来说，找到推出MVP的最佳“姿势”，是实现MVP价值的决胜关键。
将MVP推向市场是一个包含着多种高难度复杂技术的“体操”动作，稍有不慎，你的MVP就会在落地时“崴脚”，甚至从满载希望变成空手而归。MVP的推出方式、时机、规模化手段，都需要创业者反复考量MVP价值与客户的真实需求的匹配关系，从而踩准每一个步点。
本文作者继续围绕MVP的推出考察了这些重要环节：定价、推向市场、招揽客户、规模化销售。对于如何打造自己的“MVP”这一问题，这是一份具有极高实操价值的指导手册，我们将系列文章精编为创业者的“MVP指南”，本期推出下篇。
如何为MVP定价？
定价模式的选择应始终只考虑对客户/企业关系最有意义的因素。我们大家可以从这个角度分析所有定价模式。
▨订阅模式
在这种模式下，客户在已知的时间间隔内获得同样的产品。随着市场走向数字化，交付慢慢的变快，我们正真看到订阅模式得到发展，这些成功的模式略有不同：
补货模式：有些物品我们通常用完且在记起来时才替换购买，所以你可以订阅从咖啡包到空气过滤器等任何东西。
“自助餐”模式：“自助餐”模式似乎是一种灵丹妙药，但我们所做的只是赌客户使用产品的成本不会超过订阅的价格。要么客户过度使用产品，我们赔钱，要么客户未充分使用产品，我们没有为这些客户提供足够价值。
▨会员模式
进入数字时代后，会员模式让用户能够覆盖所有想要消费的东西。
初创公司在会员模式上犯的最大错误是忽视使用率的平衡。只有当产品具有独立价值，且大多数成员使用该产品的频率对买卖双方都有经济意义时，会员模式才奏效，否则这种模式要么被会员抛弃要么损害公司利润。
▨分层模式
分层让我们可根据不同的使用率来考虑不一样的客户，通常可分为个人/不经常使用型、团体/适度使用型和组织/大量使用型。
但这里存在一个陷阱导致客户讨厌不良分层模式。最典型的例子是移动通信服务，如果用户打破了分层，就会受到惩罚，要么是为额外使用支付高于分层的付费率，要么是被限制到较低的服务层次。
如何迅速将MVP推向市场？
大多数优秀的MVP都被速度更快的对手击败了，因为产品本身的过度设计已经超出了MVP的必要。此时，有必要重新回归MVP的本质，调整产品。
▨第一步：回到全手动阶段，缩小范围
每次快到产品发布的时候，我都发现了自己又被一个未捕捉到的、最终能毁了这个产品的细节绊倒。
我就这样循环几个星期，然后突然开窍了：我试图太快地发布了太多东西。所以我做的第一件事就是回到全手动模式，完全解除MVP的规模化。
我坚信先爬，后走，才能跑。为了能看到产品的问题，我不得不回到全手动阶段，从而解决90%的发布障碍。我们选择“爬”，是为了证明产品最终能够“跑”。
▨第二步：将注意力从产品转移到客户结果上
我们想用MVP证明概念可行，而非完美。MVP需要仔细考虑的是客户应该期待的结果，而非产品如何达到这些结果。
以出行服务为例，这是一个格外的简单的概念：按下按键，就能乘车。如果抛开自动化程序，我们大家可以雇佣一大堆人忙上忙下寻找乘车人，寻找司机，将司机派给乘车人，然后用实体信用卡刷卡完成交易。
无论是自动化程序还是人工处理，对客户来说都不重要；只要他们有一个按动的按键，并且在合理时间得到安全的乘车服务就可以。
▨第三步：避免重大错误，不要担心小错误
我们尝试将新产品推向市场时，很容易被困在所有可能出错的细节中。
我们应该做的是了解离群值（是指在数据中有一个或几个数值与其他数值相比差异较大。）的最坏情况，并权衡对业务的风险，最重要的是权衡对客户的风险。我们应该确保客户的安全和隐私，避免给他们带来重大不便。
▨第四步：先消除客户摩擦
我们开始将自动化和创新重新加入MVP时，需要先消除客户摩擦。比如，消除出行产品的客户摩擦，第一步是通过GPS定位客户在哪里。
▨第五步：限制受众，推出试点
永远不要在没有试点的情况下发布MVP，即使你已经克服了产品会产生的所有技术和后勤困难。
有了一个有限的试点，即使MVP彻底失败，你也缩小了受众，可将损害降到最低，且不影响产品的后续成功。
如何为MVP招揽客户？
我们的目标不是一次获取多少客户，而是从每个获取的客户身上学到多少。
▨知道他们遇到了问题且愿意解决
我们要寻找抱怨的人——已经厌倦了某一类问题的人。一个移动汽车的初创公司在调查客户时发现，客户使用服务的根本原因是他们不喜欢去洗车带来的不便和花费的时间。
▨知道他们遇到了问题，却不愿意解决
他们非常有价值，因为这些受众是未来持续增长的重要组成部分。有些人可以忍受很脏的车，但如果我们把洗车服务做得很简单、很划算，这群受众就会意识到他们不用再忍受脏车了。
▨已经在使用免费版的解决方案
免费版本为我们大家带来了一个挑战。我们一定要增强受众修复问题的欲望，同时提供一个值得花费时间和金钱的方案。从这群用户中学习很重要，因为我们大家可以从中理解MVP的价值在哪里以及到底有多少价值。
▨已经为一个方案付费，但不满意
从短期来看，这是值得追求的好受众。这些是我们竞争对手的客户，他们可以因为任何事情动摇，从价格到创新都是动摇的因素。要知道，如果是前者，很难把他们留下；如果是后者，那么我们不能仅仅依靠这款MVP，我们一定要不断创新。
▨已经为一个解决方案付费了，并且对这个方案很满意
能否获得这群客户是市场竞争者和市场领导者之间的区别。如果我们能向这样的受众展示产品价值，那就从另一方面代表着我们正在重塑这个行业，改变游戏规则，甚至是建立下一代业务。
准备大规模销售你的MVP
在MVP推出之前，我们还会面临一些必须克服的挑战。
如果不能足够快地自动化，可能会在繁重的流程重压下崩溃。
新客户存在意料之外的用例，在这种负载下，产品可能会失败。
MVP的发布可能产生了一些错误的测试结果。我们的销售量成功地从1到100并不能保证同样的做法能让我们成功实现从100到1000000。
一旦我们开始规模化，利润会逐渐消失。
▨加速销售的同时要稳定产品
初创公司通常认为，脱离MVP阶段后要立刻全力以赴加速销售。
但在我们加速销售的同时，还需要让几乎所有未自动化的流程自动化。此时应该为此专门安排一个团队，这个团队只有一个任务：让围绕核心功能的流程更加稳定。
产品稳定后，我们就可以像服务一个客户那样轻松地服务一千个客户，甚至转向追逐一百万个客户。
▨在极端情况下也要尽可能的避免失败
在某些极端的客户的真实需求用例中，产品注定会失败。
对于产品出现问题的用例，我们应该额外的工作来确定哪里发生了故障，并限制这些极端情况下的使用。比如取消这个功能或功能的一部分。
▨理性看待早期使用者反馈
我们不会从第一波顾客身上学到很多，但是可以从第二波顾客身上学到很多。因为第一波数据太新，样本太小。所以别把第一波客户的行为当成信条并围绕它来做计划，如果我们想要如实地评估产品的真正价值所在，就要给用户时间慢慢适应产品。
▨关注利润率的下降
利润率的上升和下降是产品发展的自然现象，在产品流程自动化的过程中，注意保证利润率的下降不会影响到产品的可持续性。我们最终想要的是稳定产品后，利润率也稳定下来。
何时不应发布MVP？
▨技术还没准备好
有些情况里，MVP的很多部分可由人工完成，但是没有很好的方法将客户数量限制在一个足够低的数字上，以避免运营风险。如果发生这种情况，要么会让员工压力过大，要么会让客户不满意。面对前者你不能掉以轻心，至于后者你不能任其发生。
▨产品从根本上来说是有缺陷的
初创公司希望追逐自动化、服务自助化和利润率更高的产品趋势。所以很多人最终采取了最不明智的“快速前进，破坏事物”战略—— “我们会推出MVP，在吸引客户的同时再解决技术问题。”
这几乎不可能成功，因为你许下了技术无法兑现的承诺。如果你不知道你的技术是否会规模化，可以发行MVP；但如果你不知道技术是否会成功，就不能发行MVP。
▨测试还没有完成
数字化市场允许我们进行试验。我们大家可以将产品发布的受众精细切分，然后再一个问题一个问题地测试，测试客户体验的每个方面，从他们如何接触到产品，到他们多快成为回头客都要测试。在此之前，不要轻举妄动。
▨数字不达标
如果我们不相信自己会在市场上取得巨大的成功，就不能推出产品。作为创业者，天性决定了除非我们从一开始就全心全意地相信一个项目，否则不会接受它。但是，如果我们在数字上看不到什么亮眼之处，就需要及时止损。
本文作者Joe Procopio，先后创立了11家公司，为TechCrunch,Business Insider等科技媒体撰稿。
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