编者按：本文来自微信公众号“乱翻书”（ID：luanbooks），作者：尹亮，监制：潘乱，36氪经授权发布。
去年4月，Zoom上市当晚暴涨70%，市值摸到200亿美金。消息刺激了非常多的中国创业者。他们兢兢业业在中国市场耕耘了这么多年，市值过百亿刀的寥寥无几，但一个被美国拒签9次的华人竟然能够轻松跨越，尤其他做的还是视频通讯如此古老夕阳的产业，一个工具，尤其是这家公司和这位华人CEO在上市之前在大众市场上的知名度并不算高。
去年4月18号夜里，中国互联网企业家的朋友圈多被这种强烈反差对比带来的失落感充斥着。
20年刚过去不到3个月，因为疫情影响ZOOM的市值又翻了一倍，已经超过400亿美金。因为疫情，腾讯会议很多bug的beta版本都能迅速起量，日分钟数几十亿。钉钉飞书也开始紧急完善视频会议功能，之前Eric 在中国的前同事也开始立项相关企业用户产品。
但根据个体观察，现在互联网行业里最主流的会议产品还是zoom。
去年在ZOOM上市前夕，乱翻书曾经发过一篇针对他的研究分析文章，开头就给了一个巨大的问号“交流都是在场景里发生，但是Zoom没有场景，用户就没必要再去Zoom。”
Zoom只有屏幕共享和文件共享，没有自身的商务场景和工作流。现在整个印度的商务场景都是Google，直接在Gmail里做集成，微软也将Skype做成了link集成到了office。
但没想到的事情是……这次疫情期间，用完所有带有完整工作流更丰富场景的软件，结果大家都是切换回到了zoom，因为视频会议产品能够同时做到简单、好用和稳定这几个基本要求真的实在是太难了。
这篇文章发表后一年间，zoom找中国电信拉了专线，出了中国区版本，股价翻了4倍。
翻到当时置顶的一条评论，“视频会议市场之间的竞争激烈，Zoom能够逐步的提升市场占有率，除了简单便宜好用，最重要的还是产品compatibility & interoperability, 再加上freemium定价催生的口碑病毒式传播。随着硬件到Cloud/SaaS的迁移，竞争方面Cisco, Polycom, GoToMeeting, Vidyo机会都不大，长远看微软是比较大的威胁，毕竟有Teams/Skype/SharePoint的生态协作能力。但就目前，Zoom的用户使用率和满意度仍然高于微软。乐观的方向想，Zoom不只是视频会议，而是一个mobile workforce tool, 新推出的Zoom Phone也在UCaaS市场抢一杯羹，12x不高。”
今天再来看，可能对于这个Zoom就是“mobile workforce tool”的结论可能需要重新审视，甚至答案可能是相反的，Zoom是因为PC端体验更好而非移动才得以如此迅速发展。前阵子跟一位低调的著名投资人聊天，他说创业公司必须尖锐，最好产品开始只给那一群人用，照顾大公司不会注意的人群。Zoom就是PC为主。
Zoom的移动做得不差，但最完善的体验还是在PC版上。主攻手机是时代的政治正确，忽视PC是常态，但手机上的小屏幕很难用到文件共享，大家工作时候，在办公室都是用PC，这次疫情让大家只能用PC，在PC时候zoom给了更多的信息。
90年代ptel（软件视频）被polycom干掉，30年后，zoom（软件视频）的崛起，一切都是轮回。
这篇文章分析了典型的视频会议从软件、硬件再到SaaS服务的发展轨迹，Zoom如何找到切入点，并坚持做正确的事，拼执行，最终拐点到来，模式颠覆赢得市场。
Zoom的红海突围：吃存量，拼执行，雷厉风行敢烧钱
©️乱翻书原创
作者：尹亮 监制：潘乱
文章发表时间：2019-03-26
Zoom就像是WhatsApp，极致简单，好用，稳定，还免费。
但Zoom是2B的，做音视频会议服务的公司还免费非常有违常理，极少有人能够耐得住亏损还不断烧钱。但Eric yuan可能就是意识到企业通讯是巨大市场，看到市场还处在持续增长的早期成熟阶段，就用互联网公司的成本结构和产品优势去卡位。
Zoom打的就是老东家Webex，招的也都是Webex的人，甚至有整个城市的分公司都跳到Zoom。Zoom解决了Webex的技术缺陷，甚至还给办公会议产品加上了美颜功能。
Zoom的转折点发生在进入教育市场做定制服务后，这给Zoom带来了第一笔稳定收入，然后公司又信心去打其他烧钱的战斗。
但随着Webex和Google开源代码，以后视频通话质量可能没有很大差别，可能大家都要嵌入式而非独立APP了。
更关键的一点是，Zoom只有屏幕共享和文件共享，没有自身的商务场景和工作流。现在整个印度的商务场景都是Google，直接在Gmail里做集成，微软也将Skype做成了link集成到了office。
交流都是在场景里发生，但是Zoom没有场景，用户就没必要再去Zoom。
不过这些挑战都还只是潜在风险，现实是Zoom在逐渐把美国大公司和政府拿进来之后，Zoom美国市场做到第一，现在开始进军亚太地区。如今Zoom已经初步具备了网络效应。
本篇文章就来回顾一下，Zoom在初创期的思考、探索以及行业竞争环境。
一、最好的年代和最坏的年代
视频会议市场，一直被认为是典型的竞争激烈的红海市场，每一年都会有新加入的公司，同时也有老牌公司推出舞台。
历史回到2011年，具有代表性的关键事件：
Polycom在收购鼎视通后，在中国市场以51.4%的市场占有率一路领先，这一年推出Polycom® RealPresence平台，并收购云端视频协作初创公司Vivu，为云战略做准备。
思科在2011年做了重大的组织结构调整，同时规模最大的裁员6500人。视频会议赛道上，收购webex和Tandberg后，重点发力网真平台的整合。
vidyo在2010年完成2500万美元C轮融资后，持续依靠使用SVC（可伸缩视频编码）技术方案，去蚕食polycom，思科等视频会议市场占有率。
微软以85亿美金正式收购Skype，成为微软的一个独立部门，并与两年后正式关闭MSN，Skype取而代之并实现无缝切换。
Google开源WebRTC（Web Real-Time Communication）并纳入W3C推荐标准，这项重要的开源项目为后来大量的初创公司开启一扇门，尤其是端上能力。
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这一年是polycom、cisco、国内的华为在市场占有率上持续领先的最好年代，占据高端市场用户（polycom收入几乎90%以上的比例，来自财富500强的客户）。
虽然vidyo这类新兴公司已经初成规模，不过依然无法改变整个市场格局。他们的目标客户一致，方案虽然有变化，但均是以设备为中心，结构越来越复杂，成本慢慢的升高。反而对工作流反基本上没有控制。是完完全全的硬件通讯工具。
这一年是充满变数，暗流涌动的最坏年代，垄断公司的管理者们能清楚看到云端服务的大趋势，但依然有心无力，云端化、协同一年一年的提出，随后一年一年的不了了之。
复杂的流程、部署方案，让用户也很难真正用起来。这样一些问题Eric yuan在Webex被收购4年之后，已经确认看到协同，云端化的大趋势，终于在2011年，启动Zoom这个创业项目。
二、Zoom的定位：极度专注，错位竞争
Eric yuan于2011年成立Zoom，企业通讯是很大的市场，Zoom的定位也很明确，“打造极致的企业通讯云服务”。极致在哪里？可以说也是核心壁垒：
高品质的音视频质量，由于云加端模式需要大量的算法处理丢包情况下，保证声音不丢字，视频流畅，这点zoom投入了大量的人力。
简单便捷的入会方式，打通跨企业间的连接，这也是当年Webex局限性之一。Webex原有软件信息孤岛的思路，让Eric看到了“协同”这个好的切入机会，在早期成熟市场打的就是Webex，招的也都是Webex的人 。
完善的解决方案，从SMB到大型客户，两者具有不同的诉求。但随着zoom年复一年迭代，形成完善的产品矩阵，不断的做加法领先对手，这些垒成了足够高的门槛。
三、拐点出现：趋势变化可以改变原有规则
外部大环境和趋势的变化，让原来不被看好的趋势或者无法完成的事情，成为可能。一旦这种趋势趋于成熟，带来的加速度非常大。
终端计算能力增强：2007年iphone发布，移动设备能力每年都在成倍提升，2012年已经能够达到高清处理能力，这也代表着“重客户端，轻服务器”的模式可以跑通，客户端可以负责更多路音视频编解码工作，而服务器负责数据转发，这样计算能力要求会低几个数量级，同时可以支持更多的并发量，对于服务海量用户的云端SAAS服务，提供了计算能力的可行性。
4G网络的普及：2010年是北美建设4G网络的元年，运营商大规模建设网络节点。音视频会议对带宽占用高，除计算能力外，是另外一个必要条件。4G提供20Mb/s的网络上下行，已经让网络链路层面，能够完全满足高清的通道要求。
自由办公成为趋势：慢慢的变多的硅谷工程师喜欢自由办公模式，大家很可能不在同一个具体的办公地点。但是沟通作为基本的工作诉求往往是刚需。邮件是一种异步沟通的方式，无法达到即时的多轮反馈，同样通过IM多人同时讨论出一个结论基本上无法完成。因此音视频会议在最大程度还原沟通体验的上占据绝对优势，人们需要邮件、IM，同样也需要视频会议。都是满足不同场景的刚性需求。
SAAS进入加快速度进行发展期：Zoom成立于2011年，两年后slack成立，较早的Salesforce已经是企业SAAS的典范，整个市场尤其是北美、欧洲对SAAS的认可程度、付费意愿已经偏向成熟，中国市场2014、2015年SAAS开始起步，但依然在市场教育期。市场的成熟带来另外一个好处是人才的招聘和资本的认可。Zoom初始团队40人全部来自Cisco，按照Eric描述，Cisco也是看到这块市场，但复杂的产品体系交错，以及自身开放的态度，对Eric组建Zoom也无力挽回。
对于Zoom而言，自身的拐点来自于教育行业做定制服务，这个给Zoom打开第一笔稳定收入，然后有信心去打烧钱的战斗。就是以互联网公司的优势和Zoom的产品优势去打另外当前的传统公司。
一旦打下来后，有可能其他城市的分公司都跳到Zoom。具有了网络效应，目前也是美国第一。Google开源Webrtc后（虽然2011年还不成熟），给很多创业公司切入企业通讯带来了可能性，但能够找到一块持续带来营收且吃透的行业非常困难。
四、行业模式之争：华尔街的陷阱
音视频会议市场玩家一直很多，基因不同每家的解法不一样。演进过程可大致分为两个阵营：以设备为中心和以协同为中心。
以设备为中心：巨头Polycom、Cisco、以及国内的华为等。
中国市场，2002年非典时期视频会议达到历史高潮，甚至出现过一机难求的状况。依靠专有硬件设备、专有网络、品质与C端产品有巨大的差别，但整体价格也极高。polycom亚太历史最大项目工商银行耗资2亿，目标用户牢牢锁定在世界500强、政府等等，被华尔街预期不断追赶，从标清到高清、超清，到一体化会议室解决方案的持续迭代。
当年谁先攻克1080P设备，谁就多赚更高的附加值，各大厂家从上到下不停歇地追求着更高的利润。但硬件设备面临5年左右的置换周期，且目标用户固定，盘子很容易遇见天花板，Polycom历史最高估值大概60亿美金，之后一路下滑在10亿美金附近，最后私有化退市。
在斯诺登事件后，思科国外设备厂家业务影响严重。虽然大厂也一直在尝试SMB市场、云端服务方案，但是受限制于高利润的价值网怪圈，组织结构很难改变。
Vidyo应该算是最有可能跳出来的公司，依然也跳不出设备思维的天花板，创始团队内部分歧严重，一直不做免费产品，最后即使更换CEO，时间窗口期已经过去。
以协同为中心：Eric从技术出身，但是是一名商人。
Zoom一开始的基因就是用云加端的模式去做协同，主打易用性、实用性。这种模式最大的好处是，充分的利用用户手中的既有设备且恰当地完成了沟通这件事情。恰当的点在于，对比传统硬件解决方案，虽然整体体验上不占优势，但价格足够有优势。
通过云端模式，打破传统音视频解决方案的孤岛。同时网络、终端能力加强，体验一步步的逐步的提升。同时对比Skype、Hangouts、Facetime等，Zoom更聚焦于B端企业协同。同时Eric重视研发团队和产品质量，不管从丢包处理，SVC技术，还是多设备打通等等均是行业中的领先者，一直在这个行业爬坡，最终形成自己的行业壁垒。
作为对比，国内的小鱼采用的是硬件终端加云服务的模式去做B端用户，具有戏剧性的是，这支创始团队来自偏向硬件方案的Polycom，而Zoom来自于偏向软件方案的Webex。
五、Zoom的执行力：做正确的事情
"如果一个公司的策略被另外一个公司很轻易的抄袭了并且成功了，那说明这个这个策略对于公司来说并不是很重要的。策略转化成执行力才是重中之重，这需要很多年的积累"。
Eric 相信执行力在公司的重要性。执行过程中，雷厉风行，尤其在市场很大的时候进去。
云端模式，一开始就是烧钱，Zoom在2012年的第一个付费用户就是斯坦福大学，当时产品都还没有正式的release，后来高校也成为其主要的客户群体，美国顶尖的200所院校，90%以上都是Zoom的用户。在这点上Eric是很聪明的商人。高校的学生毕业后，投入公司工作，依然会有使用Zoom的习惯，从大学到职场的B端用户顺利转化，不断地滚雪球。再加上网络效应量一层层的做上去。
Zoom营收几乎90%占比来自北美市场，但不意味着其他几个国家没有可能性，只是时机尚未成熟，但Zoom依然拥有非常良好的复制模式。印度、菲利宾市场增长情况良好。在中国，Zoom是代理制，有五六家代理商，可以不用Zoom的品牌，但是用户依然在他的平台上。
Free + Prime模式：
Zoom的产品线在2011年至2013年期间采用免费模式。高品质、易用性，可以200人同时接入，这种模式和产品形态非常符合教育行业以及SMB企业对灵活性的诉求，即使后期prime的小团队版本$14.99/每月，依然具有价格优势，这显然给使用者拉低了使用门槛。因为简单的使用方法、简单的付费模式、以及简单的私有化部署方案，让Zoom的用户逐渐向大B端市场进军，包括很多世界500强均是他的用户。
重要的产品线：
除常规的产品线外，Zoom也针对中大型企业市场发起进军，这中间还包括Meeting Connector、Room Connector、Webinar platform等
Zoom Meeting Connector，企业私有化部署方案，满足企业用户混合云的会议模式。
Zoom Room Connector，企业网关服务，原有硬件视频会议一般都会采用行业标准的H323、SIP协议栈，这些设备往往在企业内部占有一定的既有份额，尤其是世界500强这类的大公司，通过Room Connector，打通Zoom（私有协议）和既有设备两个生态体系，让Zoom成功的找到一条整合的口子。
Webinar platform，更是连接CDN进行大规模网络直播。
盈利能力及融资：
2018年3.3亿美元的营收，对比2017年有两倍的增长，重要的是已实现盈利。慢慢的开始做亚太市场。
对于融资方面，Bill Tai，也是Twitter、Tango的天使投资人。
2013年，A轮600万美金，高通投资
2013年，B轮650万美金，维港投资
2015年，C轮融资3000万美金，Emergence
2017年，D轮融资1亿美金，红杉
六、背后的逻辑（文化，价值观）
Eric yuan（袁征）在1994年聆听比尔盖茨的一次演讲，认定互联网就是未来的大趋势，经过8次拒签后在1997年加入Webex后从一名普通工程师，经过努力，晋级manager、director最后到VP，“自驱性”一开始就已经写入Eric的基因，同样zoom的创始团队依然保持“自驱性“这一特点，努力工作，强调反思总结，大部分的高管从内部成长。
“传递快乐 Deliver Happiness”，是Eric一直强调的公司文化，作为CEO要努力让员工高兴，员工高兴了就会想办法让客户高兴，客户高兴了我就会高兴，我高兴了就会再想办法让员工高兴。就是这样良性的循环，简单又高效。客户高兴了，公司就可以活下来。
“关心 care”，是Zoom的价值观，一个公司最怕的就是越做大越复杂。我们的“关心”有五层意思：关心社区、关心公司、关心客户、关心同事、关心自己。
Zoom今年不出意外，会在纳斯达克上市，然而竞争也永远没有停止，Webrtc开源后，把一扇门打开，让通讯迭代的速度更快，很多的商务场景，社交需要有内容。商务需要有工作流，相对于社交的图片，Zoom只有屏幕共享和文件共享。
作为工具，Zoom依然对工作流没有足够的掌控， 整个印度的商务场景都是Google，Skype集成到了office，还包括Slack、Trello从工作流角度切入企业通讯都是很潜在的竞争对手。
除此之外，实时音视频也有一层PAAS服务商出现，对比传统的直播CDN方案，具有更低的延时和交互性。这是一种技术手段出售流量的生意，不关注业务产品本身，典型的代表包括Tokbox、Twilio、Genband、Agora.io等等，后面会专门再讲一篇。