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口述 | 陈建荣（味捷集团总裁）
采访、修改 | 黄臻曜
陈建荣（味捷集团总裁）
疫情下，餐饮企业大部分都做了外卖，出于两个原因：一方面，年前许多餐饮企业订了十分多的新鲜食材，假如不做外卖，食材都要损耗，外卖能够拉回一些丢失。另一个原因是许多门店无法裁人，也不好意思裁人，企业做外卖是为了能够更好的确保部分职工有作业。
但外卖救不了大部分门店，特别是铺数多、店堂大、职工数多的企业，肯定掩盖不了本钱。堂食跟外卖，从逻辑上来讲，彻底是两条线、两种运营。
许多门店刚开始做外卖，假如企业思路不革新，仅靠外卖简略应对，它对线上的运营规矩，包含线上菜单SKU的规划彻底不了解，也没有私域流量，这些企业无法经过外卖获救。
但单个自身有影响力的品牌，假如它的品类模型规划得好，能统筹堂食、外带、外卖，在疫情下他们不光能够自救还能盈余，比方成都的大龙焱，他们经过快速调整产品，把本来的菜单做成2人份、4人份，然后专门针对外卖从头规划产品，再加上它增加了一些游戏和活动设置，大龙焱外卖订单能够康复到本来的6成以上，简直能够拉平本钱。
再举个比方。由于疫情，外婆家封闭了旗下200多家私营门店，它堂食的菜品也并不合适做外卖。但它有一个新的品牌叫“老鸭集”。首要，老鸭集在规划商业模式的时分，店堂面积并不像外婆家那么大，到达500方、1000方以上，乃至2000方，老鸭集自身便是一个200方左右的模型。其次它只打一个产品，便是以炖老鸭为主，并规划了三个模型，榜首堂食，第二打包外带，第三自身就做了外卖规划。老鸭现已炖好，直接装到保温的打包盒里，这儿做了一个保温规划，价格不贵，一只老鸭加火腿加上天目山的笋干，卖168块钱，所以疫情之后，吴国平（外婆家创始人）经过美团这样的途径，加上他的自有途径，结合外卖，老鸭集的经营额不只没受影响，还轻轻上升，彻底到达了疫情前的出售水平，变成了一家有钱赚的店，每天都能卖完。依托外卖、外带，老鸭集能把本钱掩盖，还有赢利，所以吴国平考虑未来会把外婆家每个店都嫁接一部分老鸭集这样的品类进去，成为他处理疫情下外婆家堂食营收困难的办法。
这种小品类、强单性，堂食加外卖加外带的模型，在未来餐饮职业必定是个趋势。
经过这次疫情，咱们调查到，本来堂食门店面积越大、人工越多，一起没有上线外卖的餐饮企业丢失最沉重，大多数都在讲三个月现金流都撑不住。咱们味捷集团的商业模式90%都是以外卖为主，有10%的店肆有堂食特点，比方在美食广场、shopping mall里，2月份咱们受影响十分大，下滑到只剩30%的出售额。一方面是由于经营时长发作显着的改变，许多品牌像粥类之前会做到清晨2:00，但由于疫情许多做到晚上7:00就完毕了，其次，由于小区管控，外卖不能送到里边，只能送到小区门口。用户心思层面也会有必定惊惧，惧怕触摸，这也导致外卖需求下降。但截止现在（4月15日），咱们味捷2000家门店的复工率已到达95%，出售额康复85%，其间，“牛家人”大碗牛肉面出售额康复160%。这儿一方面由于咱们外卖根底好，另一方面由于竞争对手削减了许多。
大碗牛肉面能卖得那么好，我觉得其间有个原因是由于疫情之后用户的用餐喜爱发作了一些改变，他们对大肉类外卖的下单几率上升，清淡类的下降，比方粥类订单在削减，但鸡腿饭、牛肉面这样的订单在上升。年前粥的订单份额特别高，这跟经营时刻缩短也有联络，本来粥类24小时经营，早餐、中餐、下午、晚餐、夜宵都能够做，但现在只做了两餐或许三餐，加上口味清淡，所以订单下滑显着。
想要做好外卖，首要要整理品类，线上的品类跟线下的品类必定是不一样的。
线上的产品品类要具有几个点：
第1：要有必定的毛利空间。线上假如你不参加一些特价活动、满减活动，很难玩转线上。比方外婆家一碗三块钱的麻婆豆腐，你到线上怎样卖？它自身在线下是归于引流产品，没毛利。但线上你至少要有几个产品是要有高毛利的。
第2：做高功率的产品。咱们味捷做了10多年的外卖，研讨顾客的心思，顾客对外卖的榜首诉求是时刻，时刻排在滋味和价格前面。所以时刻功率特别重要，不能现炒现烧，烧了半个小时，再打包送出来，顾客是不能忍耐尽管你的滋味特别好，但却花了那么长时刻的。
第3：性价比。从咱们调查来看，尽管这两年外卖的客单从前几年的特别低，到现在每年在上涨。但大部分的顾客仍是以上班族为主，他们的薪水结构在大城市或许是5000—8000元，在小城市或许是3000-5000元，所以他们没办法承受太高价格的外卖。尽管现在高客单的产品也有人买单，但份额不会特别大，大部分仍是会集在性价比高、契合上班族消费水平的那部分。客单20-30块的外卖，份额占到70%-80%。所以商家在考虑外卖的时分，得操控客单。
第4：SKU不能太多。假如SKU太多，线下准备作业就会特别杂乱，也会直接影响时刻跟功率。
第5：要懂线上运营规矩。你要了解与你同城、同类型的竞争对手，他们的客单是多少，他们什么产品卖得好；要了解这个城市合适满减仍是特价；在活动推行过程中，要清晰哪些产品是引流，哪些产品是确保赢利，哪些用户需求经过前期花钱做推行来取得。然后不断经过对顾客的维系，批改自己对外卖规矩的了解和运营手法。
假如是传统餐饮门店，堂食和外卖的比重3：7比较合理，堂食占到7成，外卖占到3成。外卖份额占得太高会影响堂食的就餐气氛。除非企业做两条通道，外卖是一条线，堂食是另一条线，假如做得好也是有或许做到两条线平行上升。
这儿或许有人会问那像一些重服务、重气氛的中高端餐饮，合适做外卖吗？事实上，此类中高端餐饮店的外卖比重在逐渐的提高，一方面是由于有许多中高端顾客自身对此类品牌十分认可，所以即便做外卖，这类顾客也乐意买单。另一方面，许多中高端餐饮的外卖做得并不差，比方海底捞，尽管它是一家重服务的企业，但它的外卖也是全国火锅、乃至整个餐饮职业里做得好的，他们的外卖体系建立得很早，并且外卖会送锅、送餐具，他们在外卖里也做到了服务的极致。我还了解到一些上海的米其林餐厅也在开发外卖，此类餐厅当然更合适堂食，但他们经过同享厨房开了一些小店，这个趋势叫大店小开，或许叫堂食店延伸出外卖品牌专营店，能够做外卖，也可当作线下展现的途径，协助品牌力做延伸。这类店出资小，面积不大，人工跟房租本钱能下降，因而外卖的客单价就能下来，还能坚持必定的赢利，这在上海、北京已连续呈现。
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